S’il faut reconnaître un mérite à la crise sanitaire que nous vivons tous depuis mars 2020, c’est qu’elle nous a fait gagner des années (voire dizaines) dans les pratiques et l’organisation du télé-travail. Chez Adimeo, depuis septembre 2021, toutes les équipes ont fait le choix de s’organiser autour d’un mode de télétravail dit « libre ».
Nous vous proposons dans cet article de revenir sur la genèse et la méthode d’une telle prise de décision, qui est, pour moi, l’exemple d’une approche efficace et intelligente de concertation.
Avant la pandémie, Adimeo avait déjà mis en place un accord sur le télétravail à hauteur de 4 jours par mois, plus ou moins utilisés par les collaborateurs. Cet accord avait été classiquement négocié et paraissait cohérent aux différentes parties prenantes. Quelques collaborateurs bénéficiaient d’exceptions avec des rythmes différents et nous avions déjà deux collaborateurs en full remote.
Comme la plupart des entreprises, Adimeo est passé brutalement à un rythme 100 % télétravail en mars 2020. Cette transition s’est déroulée sans trop d’encombre, les équipes étant toutes équipées d’ordinateurs portables et les pratiques collaboratives via la suite Office365 étaient déjà bien en place.
Comme toutes les entreprises confrontées à ce basculement, l’enjeu était d’accompagner et de rassurer les collaborateurs, d'aider les managers dans le suivi de leurs équipes et maintenir le lien social avec les fameux « Apéro Teams ».
Si la fin du premier confinement pouvait laisser penser un retour « à la normale » pour bon nombre de dirigeants, le second confinement et les recommandations successives du gouvernement à augmenter les jours de télétravail ont progressivement fait émerger l’idée qu’un changement durable était à l’œuvre.
Il est rapidement apparu que la reprise sur un rythme réduit de télétravail n'aurait pas été cohérent et ce, pour deux raisons :
A ce constat s’ajoutait un enjeu d’attractivité : Adimeo évolue dans un univers où la « guerre des talents » fait rage. Face à de nombreux concurrents, Adimeo doit témoigner de la qualité de sa marque employeur pour faire venir des profils compétents et motivés mais également pour faire rester ses collaborateurs, qui sont chassés en permanence. La mise en place d’un accord de télétravail étendu devient LE facteur clé d’attractivité et permet par ailleurs d'agrandir très largement notre bassin de recrutement.
Le constat était clair : il y avait très peu de chance que la vie reprenne son cours de la même façon qu’avant la pandémie. Cet évènement allait devenir le catalyseur de nouvelles normes, telles que le télétravail. Décider unilatéralement de mettre fin à cette pratique lorsque le risque épidémique décroit, en ne laissant pas la possibilité aux collaborateurs de garder ce confort, reviendrait à leur retirer une partie de leurs avantages et pourrait donc avoir un impact négatif sur leur engagement. Tout comme le nombre de jours de télétravail autorisé est devenu un élément déterminant de l’attractivité de l’entreprise. Forts de ce constat, nous avons décidé de construire une vision partagée du futur du travail (et pas que du télétravail) chez Adimeo. Le but est de faire un pas vers l’entreprise digitale de demain en le co-construisant avec nos collaborateurs.
Nous avons décidé de ne pas partir dans cette démarche avec une idée préconstruite de ce que devrait être la future organisation du télétravail dans l’entreprise, mais de laisser les idées venir de l’ensemble des collaborateurs et de les discuter collectivement.
Nous cherchions donc à comprendre :
Ces questionnements se trouvent également confortés par de nombreuses études qui fleurissent aujourd’hui sur les transformations à l’œuvre dans un contexte de télétravail élargi. L’étude réalisée par Microsoft analysant les données issues des e-mails, agendas, messages instantanés, appels, heures de connexion… sur plus de 60 000 employés pendant les 6 premiers mois de 2020 démontre une augmentation de la productivité mais une diminution de la capacité d’innovation.
À la suite de ce constat, j’ai souhaité réaliser une vraie démarche de consultation participative, comme cela se fait dans les bonnes pratiques d’accompagnement au changement. Mon objectif était de garantir une plus forte appropriation des changements de la part des collaborateurs. Un grand nombre d’étude en psychologie du travail et accompagnement du changement montrent en effet que la participation de tous les collaborateurs à la détermination des nouvelles pratiques de travail garantit une meilleure adaptation des pratiques aux contraintes réelles.
Pour maximiser les avantages du télétravail et minimiser les malentendus et les dérives il fallait impliquer les acteurs dans la construction. À cette fin je me suis basée sur l’échelle de participation d’Arnstein (1971) qui définit 8 niveaux de participation : de son absence à la délégation totale du pouvoir décisionnel.
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Niveau 1 |
Manipulation |
Ces niveaux supposent un public passif à qui on fournit des informations pouvant être partiales et partielles. |
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Niveau 2 |
Éducation |
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Niveau 3 |
Information |
Les collaborateurs sont informés sur ce qui va se produire, sur ce qui est en train de se produire et sur ce qui s’est déjà produit. |
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Niveau 4 |
Consultation |
Les collaborateurs ont la parole mais n’ont aucun pouvoir dans la prise en compte de leur point de vue. |
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Niveau 5 |
Implication |
Les opinions des collaborateurs exercent quelques influences mais ce sont encore les détenteurs du pouvoir qui prennent les décisions. |
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Niveau 6 |
Partenariat |
Les collaborateurs peuvent négocier avec les décideurs, incluant un accord sur les rôles, les responsabilités et les niveaux de contrôle. |
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Niveau 7 |
Délégation |
Délégation partielle des pouvoirs. |
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Niveau 8 |
Contrôle des collaborateurs |
Délégation totale dans la prise de décision et de l’action. |
Adapté d’Arnstein (1971)
L’objectif était d’arriver à une charte de télétravail viable et applicable construite en partenariat avec tous les collaborateurs. La direction désirait tout de même conserver un pouvoir décisionnel sur la charte, mais en accord avec les collaborateurs. Construire une méthode basée sur le partenariat était donc la décision qui s’imposait. Après avoir décidé du niveau de participation visé, j’ai découpé la prise de décision en plusieurs étapes :
La première étape de cette démarche de participation était une grande consultation auprès des collaborateurs. Lors des tentatives précédentes beaucoup d’entre eux avaient eu l’impression de ne pas être écoutés et de ne pas pouvoir exprimer leurs souhaits. Cette consultation avait pour objectif de récolter leurs points de vue et de leur montrer que leur avis était pris en compte.
Une grande série d’entretiens semi-directifs a alors commencé. Trois semaines durant lesquelles tous les collaborateurs qui le souhaitaient pouvaient réserver un créneau d’une heure avec moi pour s’exprimer : clarifier leurs attentes, leurs craintes, les enjeux soulevés par le télétravail… J’avais préalablement préparé un guide d’entretien comprenant 8 thèmes majeurs liés télétravail, mais également au travail en général :
Chacun de ces sujets pouvait être traité via le prisme du télétravail (Comment manager à distance ? Comment apprendre les uns des autres en télétravail ? Comment suivre l’évolution professionnelle des collaborateurs à distance ? ...) mais aussi via une vision plus générale dans l’entreprise. Chaque collaborateur était interrogé sur tous les sujets, mais choisissait d’élaborer ceux qui lui tenaient le plus à cœur.
Les entretiens était semi-directifs, et les participants étaient donc libres d’élaborer leurs idées, remarques et solutions. Le but de la consultation était de faire remonter toutes les idées et suggestions que les collaborateurs pouvaient avoir et non pas de demander s’ils étaient d’accord avec une ou deux réponses sélectionnées au préalable. Cette approche permettait de voir, avec le moins d’influence possible ce qui était mentionné naturellement par chacun. Tout ce qu’on dit les collaborateurs interrogés a été traité et analysé. De nombreux sujets ont émergé durant cette consultation, mais nous nous sommes pour l’instant concentrés uniquement sur les sujets liés au télétravail.
A l’issue de la consultation, beaucoup de questionnements, mais un principe fondamental : liberté et autonomie. Le principe du télétravail libre était acté comme hypothèse de travail.
Il faut noter que la grande majorité des participants étaient très heureux de pouvoir faire du télétravail régulièrement. Cependant très peu de personnes étaient réellement sûres du bon rythme à mettre en place, bien que l’idée de « rester comme ça » était la plus souvent formulée. Le rythme en place leur permettait de venir aussi souvent ou aussi rarement qu’ils le souhaitaient, sous une forme « libre ». De nombreuses personnes avaient une idée du rythme qu’elles souhaitaient pour elles-mêmes (généralement un à trois jours en télétravail par semaine), mais se refusaient à imposer un rythme précis à leurs collègues. De la même façon, la majorité des interviewés souhaitaient pouvoir poser leurs jours comme ils voulaient, sans avoir de jours imposés. La liberté de décision, l’autonomie de chacun et le refus d’imposer aux autres ses propres choix étaient des valeurs qui semblaient convenir à tous les collaborateurs. C’est donc sur cette base de réflexion que nous allions partir pour la deuxième étape de la démarche.
Pour la suite de la démarche, j’avais voulu demander aux collaborateurs, comment ils souhaitaient que la consultation se déroule. La question ici était de voir ce qu’on faisait après l’obtention de ces résultats. Voilà, on a réalisé des entretiens, qu’est-ce qu’il se passe après ? Qu’est-ce qu’on fait de tout ça ?
La majorité des personnes interviewés souhaitaient un débat avec la direction et les autres salariés ou bien des ateliers tous ensemble pour travailler sur les idées et suggestions qui avaient été remontées. La discussion en interne était donc un élément très important pour les collaborateurs dans la suite de la démarche. En cela nous étions entièrement d’accord : les pratiques de communication, de partage de l’information, de participation et responsabilisation jouent un réel rôle de levier lors du changement organisationnel.
À la suite de la communication de ces résultats auprès de tous, il a donc été décidé de mettre en place une phase d’ateliers, en réunissant tous les collaborateurs volontaires et la direction pour discuter du projet de télétravail libre. Nous avions défini le télétravail libre comme la possibilité pour un collaborateur de poser autant de jours de télétravail que désiré, sur des jours libres et sans contraintes.
Bien que cette liberté de télétravailler à la carte fût celle privilégiée par les interviewés, certains points négatifs inhérents à l’organisation actuelle avaient été cités : Une distance pouvait commencer à s’installer entre collègues. Le nombre de discussions, de verres, de déjeuners entre collaborateurs avait fortement diminué. Le management des équipes était plus difficile. L’intégration des juniors et des nouveaux était plus difficile avec des équipes hors bureaux… Il fallait donc adresser ces problèmes et trouver des solutions. C’est ce qui a été mis en place lors de l’étape suivante de réflexion.
L’étape de réflexion s’est donc déroulée sous la forme d’un après-midi d’ateliers, avec pour but de valider le modèle du télétravail libre, privilégié par les collaborateurs. Cet atelier s’est déroulé en quatre temps :
Le premier sprint était l’évaluation des risques. En petits groupes, les participants devaient lister les points négatifs et les risques liés à l’organisation du télétravail libre, en reprenant ceux qu’ils avaient déjà cité lors de la consultation et en brainstormant de nouvelles idées. Ces risques et points négatifs étaient ensuite placés par le groupe, sur une matrice définissant leur impact et leur criticité. Puis une restitution en commun permettait à tous les groupes de discuter du placement des risques sur la matrice et de sélectionner les risques les plus importants. A la suite de ce premier sprint, 5 groupes de risques principaux ont été retenus. Certains avaient déjà été mentionnés lors de la consultation :
Les deux autres sont apparus ou ont été approfondis durant le premier sprint :
Cinq collaborateurs étaient désignés pour être rapporteurs d’un sujet et tenir le rôle de secrétaire tout au long de l’atelier. Les collaborateurs étaient ensuite répartis en 5 groupes, passant chacun son tour sur les sujets pour réfléchir à un plan d’action permettant de diminuer l’impact et la criticité du risque identifié. Toutes les propositions étaient conservées et les contradictions devaient être notées. Une fois que tous les groupes étaient passés sur tous les sujets, les rapporteurs restituaient les propositions à la direction et pouvaient s’exprimer sur les sujets qu’ils n’avaient pas travaillés.
A la fin de cet atelier, une liste de solutions pour régler tous les problèmes identifiés a été rédigée. Pour chaque grand risque identifié, de nombreuses propositions ont été faites. En voici quelques-unes :
Les contradictions et désaccords entre les collaborateurs étaient pris en compte par la direction qui prenait la décision finale. La grande majorité des points posant un problème étaient en effet des détails sur lesquels il fallait trancher :
La direction a donc arbitré sur ces désaccords et la charte de télétravail a été rédigée.
Début janvier, la charte du télétravail rédigée a été présentée à tous les collaborateurs d’Adimeo durant une réunion-débat. Le principe premier de la charte est le télétravail libre :
Ce principe est primordial pour assurer liberté, autonomie et responsabilisation à tous les collaborateurs. Autour de ce principe, des règles viennent encadrer la pratique du télétravail et assurer une participation régulière de tous à l’ambiance de l’entreprise. Certains évènements se réalisent donc obligatoirement en présentiel : onboarding d’un nouveau collaborateur, kick-off et retour d’expérience projet, réunion d’information mensuelle, rendez-vous RH, Etc.
Des engagements sont également pris pour assurer une circulation optimale de l’information et éviter l’isolement : tous les échanges projet doivent être formalisés à l’écrit et partagés aux collaborateurs, les managers doivent faire des points réguliers avec leurs équipes et les salariés s’engagent à être bienveillants et solidaires les uns avec les autres.
Une caractéristique très importante de cette charte du télétravail, est qu’elle est implémentée de façon expérimentale. La charte peut être modifiée de n’importe quelle façon pendant toute la période d’expérimentation. Cette période d’expérimentation n’est pas définie temporellement. Elle ne s’achèvera que lorsque la charte sera considérée comme ne pouvant plus être améliorée. Puisque cette charte est une expérimentation, une évaluation continue de différents facteurs va être réalisée durant toute la mise en place de la charte. Ces facteurs comprennent l’évaluation :
La charte du télétravail chez Adimeo est donc amenée à évoluer dans les jours, les mois, et même les années à venir, mais une chose ne changera pas. C’est que cette charte sera toujours modifiée et construite en tenant compte des avis, idées et retours des collaborateurs. Car c’est cette vision partagée du futur du travail chez Adimeo qui nous permet d’avancer tous ensemble, sans résistance, vers l’innovation organisationnelle et son amélioration continue.